編者按：事總要干，錢總要掙，奔走紅塵，不忘還是書生。

陳傲寒有著書生的理想主義，創業是他實現書生意氣、自我價值的路徑。他的經歷、執念和思考模型，也造就了如今的UINO優锘。

本文將重點展現陳傲寒的抉擇時刻及其思考模型，著重寫頓悟時刻——破除安全感的這個偽命題后，聽從內心，決定創業。創業后，他如何選擇方向，如何結合三本書確立UINO優锘的打法，以及如何在不確定中尋找路徑。

(資料圖片僅供參考)

本文是朝陽科創企業家系列訪談中的第一篇。本欄目由朝科創和創業黑馬共同推出，將向外界介紹朝陽優秀的企業家群體，及他們在朝陽的創業故事。

文：馬繼偉

01

破除安全感迷障

我是資深北漂，和許多北漂一樣，曾經一直缺少安全感。

雖然二十多年前就在外企工作，收入不錯，但因為安全感差，始終不敢在舒適區待太久，基本上每三、四年就換一件新事情來做——第一年學習期，特別傻，茫然不知所措；第二年明朗期，明白一點，開始總結自己的方法；第三年成熟期，對所做的事情越來越熟，但會覺得沒太大挑戰，又開始找新事情來做了。

我有個北漂朋友，很有安全感。當時他正為飯館拍用于制作菜單的照片，拍一張收一張的錢。我就很奇怪：我在外企，旱澇保收，卻每天都很焦慮。按理來說，他應該更沒安全感才對。和他聊下來，我才發現：他是一只獨立捕食的動物，自己找食吃，知道食物是怎么來的。他知道還有那么多的飯店沒有拍，知道跑幾家店，就會有一個老板買單。而我只是Cisco這只“狼”身上的一個細胞。因為Cisco太大了，大到任何人可能都只是一個無足輕重的“細胞”。

本質上來說，整個系統才是一匹狼。我不是“狼”。我是一只家禽、家畜，需要人定時投喂?？赡苓@才是我沒有安全感的重要原因。

2007年，我終于想明白安全感是個偽命題。那年，我和朋友們一起去了崗鄉自然保護區，它在西藏林芝波密鎮，是一個特別美麗的地方。

崗鄉雖然在藏區，但因地處坡底，海拔并不高。極目遠眺，首先映入眼簾的是被皚皚白雪覆蓋的山峰、山峰下面是裸露的褐色巖石，巖石下面云杉、闊葉林依山生長，郁郁蔥蔥，形成了高可蔽日的原始森林，再往下是碧綠如玉的帕隆藏布江。沿河兩岸，有木屋，有農田，有草坡，有吃草的牛和馬，有桃花、蘋果花點綴其間，更有比馬還快的藏香豬自由奔跑。

（崗鄉自然保護區，圖片來自林芝市旅發局官方公眾號）

身處其間，很難不冒出要在這里生活一輩子的念頭。崗鄉的消費水平不高。我在北京掙的那點錢完全可以在這里無憂無慮地生活，每天曬曬太陽，爬爬山、看看書……徜徉于想象之中，幾秒鐘后，我就意識到，我是不會在這里生活的。那一刻，我忽然明白：我并不是為了謀生才在紅塵中打拼，我還是想做點兒事情的。

謀生是什么？謀生是謀生存。生存是什么？每天兩個飽一個倒就可以生存了。時代不一樣了?，F在，活著并不是一件很難的事情。我老是說：為了生存不得不如此；我不得已，只能這么做。這些話只是自我欺騙而已，肯定有別的原因讓我不得已，但這個原因不是謀生存。

2007年以后，我用了幾年時間逐步內化了這個發現。

其實，人就像一臺計算機。一出生硬件就決定下來了——CPU、內存和硬盤的配置和外觀造型等等。小時候，周圍的人給我們裝操作系統。有的人裝的是穩定的UNIX，可以穩定運行任何復雜的事情；有的人裝的是Windows1.0，運行的事情一多就崩潰。后來，裝語文、數學等通用軟件和金融、建筑等專業軟件。我們讀的書，也是作者通過書本傳遞給我們的人生代碼。我們腦子里有大量的、不同來源的代碼和軟件。其中很多是互相沖突的。我們必須努力組合、調試這些代碼，才能形成能真正運行屬于自己的軟件系統。有人輸入“安全感是個偽命題”的代碼給你，沒多大用，它必須能真正地被融合到你的運行系統里才能起作用。

在安全感這方面，我們接收的各種代碼。在傾向性上，大略有兩種：一種是可以喚醒潛藏在血液中的進取欲望和青春能量，使其轉化為推動人類不斷進化前行的動力，實現無愧于生命的價值；另一種則是在“安全感”的蔭蔽下度過舒適安閑的一生。這兩種傾向的博弈就是內宇宙的博弈，是內因的博弈。我們接收的所有外部元素都圍繞著它們沖撞、組合、變異，跋涉過一個從量變到質變的過程。

隨著代碼庫的內容越來越豐富，運行代碼的能力越來越強，就能夠迎來蛻變。其實我們每天都在變化、都在更新。所有頓悟，都只是漸悟積累到一定地步而已。頓悟是漸悟的“沸點”。漸悟和頓悟并沒有嚴格界限。沒有前面的“漸”，就沒有后面的“頓”。天才型的人或許可以直接頓悟，但大部分人都是普通人。

（曾國藩，圖片來自網絡）

曾國藩是一個普通人自我蛻變的典型例子。

張宏杰的《曾國藩的正面與側面》，有一章寫曾左區別，寫得特別好。單看資質，左宗棠是天才，曾國藩是個普通人。但曾國藩證明了一個普通人，每天堅持做好一點點平凡的小事，可以實現怎樣的成就。其實，不平凡的事跡都是平凡的人做出來的。再偉大的功業也都歸于每天的那一點點平凡小事的累積。

02

決定創業

從崗鄉回到北京不久，我從大公司Cisco離職，加入了一家小公司Opsware （注：Opsware的故事你可以在Opsware的CEO 寫的《創業維艱》一書中讀到），Opsware被HP收購后，我加入了BMC Software負責中國區業務。

2011年，是我在BMC Software的第三年，再次進入了舒適區。我開始有意識地尋找新路。十幾年外企生涯，我從硬件公司到軟件公司，從技術到咨詢到銷售再到管理，有種做到頭的感覺，于是想到了創業。以前在外企做，我是把別人的想法做出來的產品，用自己的想法在中國賣得好、服務得好，但沒有機會創造自己的產品。

當時，我有兩個判斷：第一，中國將出現能夠做出好產品且能與外企競爭的本土軟件公司；第二，企業IT市場的下一波大趨勢即將到來。當時，傳統的企業IT在IT規模、技術能力和用戶體驗上開始落后于日益領先的互聯網企業，而且差距正越來越大。我感覺互聯網和消費IT領域發展出來的新技術、新模式和新理念會沖擊企業IT，企業IT將會越來越互聯網化、消費IT化。這其中必然蘊含著巨大的市場機會。

所以，我開始有意尋找這個大趨勢之下的具體創業方向。

一開始我覺得SaaS是個好機會。做SaaS有兩個機會點：一個是做大企業的非關鍵業務的關鍵型系統，比如培訓管理、在線學習等輔助型系統；另一個是做小企業的關鍵系統，比如為干洗店、洗鞋店、洗腳店、咖啡廳等小店提供一套類似CRM的消費卡管理系統。我在這兩個方向上都做了嘗試，均不成功。因為這些方向無法充分利用我過去的經驗和資源。我也沒找到特別合適的團隊。

直到我碰到一個做3D引擎的團隊，看了他們當時給一個大型數據中心做的IT可視化項目，我才找到了創業方向。IT可視化是大潮里的機會點之一。它也是消費者IT影響和改變企業IT的一種方式。人們和越來越復雜的數字化世界打交道的方式，一定會從枯燥難懂的數據表格，逐步變成更人性化的、3D的、直觀生動的、甚至是游戲化的方式。

如果我遇到做其他方向的合適團隊？那可能會是另外一個故事了。但無論做哪一個方向，我大概率還是會在這個大潮之下創業。大潮會沖擊每一塊岸邊的礁石，未來也會到達每一個還未到達的角落。未來已來，只是分布不均，但最終會均勻分布。消費者IT帶來的變化最終會影響企業IT。這個變化里，有很多可以做的事情，至于做哪一件事情，這就是機緣巧合了。

我和這個做3D引擎的團隊一拍即合。這個一拍即合，體現在兩方面：

他們當時已經做了兩三年，遇到了瓶頸，意識到要走產品化的方向。但因為沒做過，也沒有很強的信心。我呢，也沒做過。但我膽子大一點或者更狂妄一點，假裝知道一些。當大家都沒那么確定時，有人確定，有人有信心，就比較容易達成共識。剛成立時，我的第一頁PPT講的就是企業IT和消費者IT之間不斷拉大的GAP。當然，這20-30頁的PPT里，還有一套具體落地的邏輯思路，比如藍海戰略、選擇突破點等等，大家覺得比較有道理。這是合作的基礎。

從人與人之間的磁場的角度，也有機緣。我們第一次見面，聊到了科幻小說。剛好兩個技術骨干上大學時一起開發過科幻題材的3D游戲。大家都是科幻迷。共同語言就多了。現在，科幻變成了UINO優锘企業文化的一部分，我們的會議室也是以阿西莫夫等科幻作家來命名的。總的來看，理性邏輯是“1”，磁場等是“1”后面一串的“0”。

現在，優锘的打法，和剛成立時，沒有太大的變化。打法主要來自書本，我們并沒有什么獨特的創新邏輯。今天，我們基本上做的所有的決策、產品、經營戰略，主要的思路和方法論，都來自于三本書——《創新者的窘境》系列、《跨越鴻溝》系列、《藍海戰略》系列。

我們一開始就想做“萬物可視”，但先聚焦數據中心可視化這個已經具備條件的細分，便是《創新者的窘境》的啟發。

做數據中心這個細分賽道，也有兩種不同的選擇：一種是用3D可視化的能力做一個更有特色的數據中心管理軟件，與傳統的數據中心的管理軟件競爭；另一種是只做一個數據中心的可視化的系統，與傳統的數據中心的管理軟件結合，不與它們競爭。這兩種選擇，各有利弊。前者，你沒錢、沒人、沒資源與他們競爭；后者，事兒不大，但好處是你能從現有的預算、現有的市場，憑借差異點可以分一杯羹。

如何選擇？這就和方法論有關了。先說結果，我們選擇的是：做數據中心可視化，而不是做一個可視化的數據中心管理系統；和各種管理系統結合，而不是與其差異化競爭。

很多人都問我，為什么要做一個這么小的東西（注：這件“小東西”并不小。數字孿生不僅被認為是所有企業數字化轉型必備的可視化工具，還被視為元宇宙最重要的底層技術。當然，這都是UINO優锘創立數年后的事了。）？其實，創新往往從別人不關注的小東西鋪開。你扎透一個有很強外延性的點，就能夠自有一片天地。即便剛創業的你有資源、有能力做了一個管理系統，但只有一個可視化的差異點，擋不住大公司的進攻。他們分分鐘把這個功能點加到系統里。

所有的創業公司，尤其是做軟件的創業公司，所擁有的資源就是你有多少人、擁有多少時間。假如一個人一天的工作量就是一塊磚。10人團隊，一個人當兩個人用，一年干滿365天，你才有7300塊磚。7300塊磚壘一個大圈，圍墻不會太高。假如你壘一個小圈，墻則會高很多。當然你要盡量將范圍縮到最小，但要有人愿意為它買單。這三本書都是從不同側面談到了這個選擇。

我們選擇聚焦，選擇在有限的資源里，盡可能快地扎透一個細分市場；我們選擇創造一個新的細分藍海，盡可能地不起眼，盡可能地規避和大公司競爭；我們選擇一個有很強外延性且未來越來越重要的點，慢慢地延展。就像萬物商店亞馬遜一樣，當年只是從書開始。我們一上來要做的是萬物可視，但先從IT可視做起。就像書最適合在線上賣一樣，IT可視的條件也已經具備了——有現成的預算，用戶有購買國內軟件的習慣。

（圖片來自中國郵政官網）

確定了方向、路線和打法之后，我也會時不時地自我懷疑：自己的決定是否正確。因為人一定會判斷錯。沒有人絕對正確。創業前幾年，我每天都在自問：這個事對嗎？但我是不慌的，因為我在心里畫了一條底線——做好了搞砸這件事情的心理準備和承擔失敗后的衍生結果。應該說直到2016年，我才開始真地堅信。

一開始的“信”，多少夾雜著自我雞血、自我催眠或自我欺騙。因為創業初期，你總得靠多點東西支撐你往前走。就像玄奘西天取經一樣，一旦上路，很難回頭，不走到一定的地步，也不知道對與錯。

創業者有點像玄奘。玄奘知道去西天的大體方向，也知道眼前出了長安城要往西走，知道此時背上的干糧可以讓他走幾天、走多遠。但再遠的，就不知道了。創業者也一樣，他知道未來的大體方向是什么，也清楚第一步該怎么走，以及怎么邁出第一步。至于明后年怎么干，可以做三年規劃，但走了一年、半年，就要根據實際情況調整。年年做三年規劃和當年計劃，不停地校正。玄奘也是這樣的。他不可能一直朝西走，遇到高山、大漠，要繞路，而且大致的方向并不是精確的方向。一直往西走，有可能走到地中海，但走不到印度。

創業者也和玄奘一樣，有信念、有渴望。理性是創業者相信這個事能干得成，你基于自己得到的信息、你的分析能力，最后推算出一個結果，覺得可能性最大，就可以干了。但現實中的因素太多了。你不可能推算得和現實一模一樣。所以創業者還要有渴望。因為渴望可以讓你在一次次調整（往往調整意味著自我否定）中，在一次次想放棄的時候，堅持下去。

中國人講究中庸之道。創業者也要調劑理性與感性（渴望）——不能不算，也不能只算。我希望自己的理性、感性都能過及格線。因為推演未來，一定有很多東西沒想到，當碰到沒有分析到的東西，渴望可以讓我們不被挫折一擊即潰。

03

知無知

2013年，數據中心可視化是一個創新的藍海定位。我們清楚地知道這款產品還沒有跨越鴻溝，沒有進入到主流市場，被大多數人認可。我們也知道但凡創新，都不是剛需。構成GDP絕大多數的產品或者服務都不是剛需。除了吃喝拉撒睡，沒有剛需。而人類的文明就是一個不斷把冷需變成剛需的過程。

在“創新不是剛需”這一前提下，我們找到了與創新產品匹配的打法——不戀戰。我們向潛在客戶展示產品demo，如果他一上來就說這個東西沒有用，我們會直接走掉，不會跟他爭辯或者一定要說服他。我們只要找到那些有創新理念、有前瞻性，愿意嘗鮮的人就可以了。

2013、2014年這兩年，上百家數據中心采用了我們的數據中心可視化系統，其中包括各大銀行、三大運營商、兩大石油公司等重量級客戶。大客戶之所以選擇剛創立的UINO優锘的產品，一是因為它們管理的東西量大、結構復雜，而且場景多元。其次，他們的創新意識好得讓我吃驚。甚至有些大客戶問我：“別人做過嗎？別人做過，我就不做了。我一定要第一個做?！?/p>

市場比預期友好得多。我原以為他們都是很保守的，不會輕易采購未被市場驗證的新產品或小公司的產品。隨著使用的人越來越多，這個品類就出現了。甚至開始有人抄襲。其實，抄襲是新品類被市場認可的標志。這說明大家開始接受可視化，開始接受生活中應有這么一個新東西。

2014年，扎好數字中心可視化的大本營后，UINO優锘面臨兩個選擇及與其對應的三條路徑。

選擇一：向里做深，也即沿著IT可視化一條路走到底。

這個路徑之下，我們不但要做IT可視化，還要做底層監控系統、流量系統、工單管理等傳統IT運維。綜合來看，這條路的門檻不高，也不是一個多么創新的市場，做的人很多，太擁擠了。我們放棄了。

選擇二：向外拓展。這個選擇之下，有兩種路：做通用工具，或者一個行業、一個行業地做下去。先說結論，我們選擇了做通用工具。

為什么？

當一個新事物初出現，做通用工具的公司往往能夠做得很大。當通用工具的窗口期過了之后，才開始有人做行業、做垂直。以搜索為例，谷歌（注：1998年9月4日成立）和百度（注：2000年1月1日成立）做了所有細分門類的通用搜索。你可以使用它們搜索你想知道的任何信息。后來，去哪兒（注：2005年5月成立）只能夠做酒旅行業的垂類搜索。但如果你問去哪兒：如果當時沒有谷歌和百度，它想做通用還是垂類？它可能想像谷歌一樣做通用工具。因為通用可以吃到最大的市場份額，而且從通用遷移到垂類很容易。不過《創新者的窘境》這本書也告訴我們：做通用工具的公司通常賺錢比較容易，往往彎不下腰，去賺垂類的辛苦錢。

現實復雜且吊詭。

當新事物出現，第一優選肯定是先做通用工具。但現實是沒有人買，因為最終用戶還不需要這個工具。所以通用工具公司不得不做出一些案例，告訴潛在用戶：這個工具不但能做這些事情，還能降本增效。這就是《跨越鴻溝》里所講的，進入到早期大眾市場，要先用保齡球道的打法，一個接一個地打倒保齡球。隨著倒下的保齡球越來越多，局面也就打開了。某種程度上看，保齡球打法是一種不得不為的折衷打法。所以做通用工具的公司，需要先經歷通用工具與保齡球道并存的階段，才能夠順利過渡到通用工具階段。在不同的階段，成功關鍵是不同的，你需要關注不同的點，需要匹配不同的打法。

對于UINO優锘來說，2015年-2020年這五年是保齡球道階段的五年。但我們始終堅持研發并推出通用工具。我們盡可能地將省下來的資源、手頭還富余的資源都投資到通用工具上。沿著通用工具這條線，模模搭2014年發布，ThingJS PaaS平臺2018年發布；今年3月推出一站搞定真孿生的森工廠，4月推出物聯森友會。因為萬物可視場景很復雜，光靠模模搭單工具是做不成的，需要森工廠這樣的完整工具鏈?！拔锫撋褧笔悄骋粋€物聯網產業鏈的元宇宙，我們想通過它將物聯網做成產業互聯網。為了讓更多的人用這款產品，我們也不得不像2014年一樣做出一些行業應用，告訴潛在用戶：它是有用的。

（“物聯森友會”是一個將物聯網與當下同樣火熱的元宇宙相結合，衍生出的物聯網全新形態。）

通用工具的方向總是好的。但做通用工具的人難免在通用工具與保齡球道并存的階段陷入自我懷疑之中，并拷問自己：是不是做早了？針對此，我的觀點是早搞總是好的，除非你把自己搞死了。只要你還活著就有機會做風口上的豬，因為你不知道這股風什么時候會來。大家都想做風口上的豬，但風什么時候來呢？你不知道風什么時候來。你只知道風會來，至于今年還是明年，還是三、五年后，你不知道。風沒來之前，你要占好位置，努力地準備好，因為風有可能在下一分鐘到來。

“物聯森友會”，我們討論了兩年，做了一年。3年前，很多人都在基于萬物互聯做各種各樣的嘗試，并試圖找出萬物互聯的形態是什么樣子的，蘊含著什么樣的機會。UINO優锘也是如此。2020年5月，我們在浙江省的山里開了第一次三天三夜的會議。會上，我們按照《藍海戰略》里的方法論梳理了痛點、供給與需求，發現它最為本質的痛點是供給與需求都特別碎片化，而且碎片化的兩者之間并不匹配，這導致流通環節的交易成本特別高，進而限制了物聯網的快速發展。如何解決？我們想像二手房里的貝殼找房、出租車里的滴滴出行一樣解決這種碎片化供給的問題。除了它們，我們還研討了攜程、汽車之家、拼多多甚至還有宜家是怎么做的。

2020年6月，第二次三天三夜的會議。我們討論出了物聯森友會的形態。后來，我們又開了一次三天三夜的會議，決定第一步該怎么做，解決什么樣的問題。從動心起念到物聯森友會的發布已經兩年了。其實，四年前也即2018年，我們便在深圳有了一支專門的物聯網團隊。當時我們并不確定讓這支團隊干嘛。我們只知道萬物可視和萬物互聯緊密相關，需要一群更懂物聯網硬件的人加入進來，一起去構思和摸索萬物可視如何更好地讓萬物互聯。我們永遠要往前看、往前做。在能力和資源許可的范圍內把能做的事情盡量往前做。

面向未來，我們每個時間點的選擇都是基于當時那個時間點的認知，最終在各種限制條件之下、在未來與現實之間找到一個平衡點。我們并沒有做出特別極端的選擇。我們基于那個時刻的認知、能夠收集到的所有信息，做出了一個屬于那個時刻的理性判斷——一個在有限的認知和有限的信息里做出一個我們認為的最優解。

在這個過程中，我也真正意義上開始理解“知無知”了。

（愛因斯坦會議室里的三棵香樟樹，它象征著“物聯森友會”的創立過程）

蘇格拉底說：我唯一知道的是我什么都不知道。其實，這句話和“知無知”是一個意思。我很早就知道這句話，但并不明白。2017年，我開始有點理解這句話了。這個時候，我發現原來熟悉的方法論、道理都變得陌生起來，發現自己其實并不知道。

什么叫創新？什么叫產品？什么叫軟件？什么叫服務？這些詞，我們張嘴就來，但真地知道它們的含義嗎？舉一句大家都知道的名言：用發展的眼光看問題。這句話，我們從小就學過，但不見得能在生活中、決策時靈活運用。當年智能手機剛出現的時候，有些人誤判昂貴的流量費用將進一步遏制智能手機的流行；短視頻剛興起時，也有人認為因為天價流量，大家不可能用手機看視頻。只有知道自己是無知的，才會去尋找答案，才有可能變得有一點知。

因為知無知，我才用“無知”的心態看這些問題，慢慢地理解了萬物可視的本質。物聯網時代，大家都說要萬物互聯。為什么要萬物互聯？萬物互聯的本質是用數字化的手段來感知并配置資源，從而提升資源的配置效率，實現資源更好、更快地配置。萬物互聯以后，為什么一定要萬物可視？為了提升認知效率，降低認知門檻。因為當萬物互聯到了一定地步、數據復雜到一定程度，當認知效率的提升成本低于它帶來的收益，萬物可視就一定會發生。

現在的堅信和2014年的篤定是不同的。當時的堅信可能有點自我鼓勵，或者覺得書本中的這個道理是對的，就應該是這樣。知無知后，我們真地篤定了。我們只是不知道什么時候會來，但對這個方向充滿了信心。

04

往冰球將到達的地方滑去

2012年、2013年，UINO優锘科技的Slogan有一個動畫展示：從“make IT visible”變成“make it visible”?！癐T”變“it”，從IT可視化變成萬物可視。萬物可視，和如今的熱詞“數字孿生”如出一轍。只不過我們沒有產業話語權，“數字孿生”由國外引入，變得眾所周知。

無論是萬物可視還是數字孿生，其目的是為了創造一個現實世界的鏡像世界。現實中的每一個存在，都在數字世界里有一個鏡像的存在。鏡像能夠實時地反映現實世界的變化。鏡像世界通過數字手段來實現雙向的交互。

元宇宙是什么？我覺得本質上它是新一代互聯網，是更加深入的數字化。它是數字化的現實世界，但兼具真實性。它可以和現世界的等價齊觀。元宇宙既將虛擬世界真實化，又將真實世界虛擬化。而數字孿生是元宇宙的其中一種形態，只是將真實世界虛擬化。

滴滴出行是出租車的元宇宙的最基礎的形態。在滴滴里，每輛車都有一個存在，每一個乘客都有一個存在。事實上，出租車在現實世界中已經“沒有”了。乘客在馬路上“找不到”出租車。因為他們伸手叫不到車，司機是不看路邊乘客的。乘客只能進到滴滴出行的空間里去叫車。滴滴出行并非孤例。攜程是酒店行業的數字空間。汽車之家是汽車的數字空間。未來，現實中的每一樣東西、每一個組織，都會有一個數字化的藍本。如果某個產品的數字藍本消失了，人們也就不會用它了。與其相比，元宇宙是一個更深化、更真實的版本。真實到和自然體驗別無二致。未來，在汽車之家上，用戶戴上VR眼鏡等設備，就可以坐到車里，進行和現實世界里一模一樣的試駕體驗。

在數字孿生元宇宙中，UINO優锘扮演兩種角色：生產數字孿生空間的工具提供商，和成為物聯網產業生態鏈元宇宙的數字孿生空間。做這件事，優锘的最大優勢是“我們去做了”。我們做出了物聯森友會，邁出了第一步。就像當年亞馬遜要做萬物商店、在線上賣書一樣。亞馬遜有什么比較優勢？貝索斯賣過書、進過貨、做過網站嗎？沒有。最大的優勢是大家不看好的時候他去干了。這是最重要的。優勢再多，不干，也沒用。

產品是最關鍵的。接下來，第一，努力把產品做得更好，價值更凸顯。我們要不斷思考：到底提供什么樣的服務和場景給到用戶，他們才愿意用。第二，酒香還怕巷子深，要有更強的推廣體系。今年，我們要在線上線下建立一套推廣體系。線下，建立森行者團隊，“掃街”供應商、集成商，希望他們能走到物聯森友會的平臺上來。

至于未來，我們有很多想法。但這些想法都不能確定是否可以實現。做出這些場景，和VR普及度有關。今天，VR眼鏡在世界上的保有量已經超過2008年的智能手機。用戶量已經超過了1995年的互聯網用戶。1995年-2005年，互聯網格局基本確立。2008年-2015年，移動互聯網的格局也基本上定了。所以，未來如何，誰知道呢？也許更快，也許更慢。

但我們必須朝著冰球將去的方向滑去。

05

采訪手記

采訪前，通過周邊素材收集，覺得陳傲寒是個有趣的書生。他的有趣在于“知行合一”。在文章中也提到他在書本里尋找答案。他讀進去這些書，也學以致用了。他還有個公眾號。之前他還會不定期薦書，分享創業心得；也會每年農歷年年尾寫一首藏頭詩總結這一年?；仡?021年，他寫的詩是：

陳年佳釀開幾壇

傲飲數斗陣前眠

寒冰釀得春消息

祝酒高歌志更堅

虎在深峽謀一躍

年來森友舉千帆

大道得出直需出

成事在人亦在天

今年是UINO優锘科技的戰略大年。不知道他今年又能夠寫出一首什么樣的詩。

UINO優锘科技的愿景是“科學的方法做藝術的創造，實現以人為本的美好愿望。”優锘成立的第一年就明確提出了這一愿景。優锘團隊希望做產品的參照系之一是藝術家。他們希望能夠給世界帶來一個像藝術品一樣的產品。成立第一年，他們一起看了藝術展，都對一幅畫印象深刻。年會上，陳發問：我們的產品能夠達到那副畫的水平嗎？眾答：根本選不進來。陳傲寒進一步延伸地想到：今天哪怕是很平凡的畫家作的畫，都比今天To B領域中絕大多數產品更好、更美、更精致。因為作畫的歷史悠久，且技法不斷演進。而企業軟件才幾十年時間，所以還遠遠沒有達到最好的水平。

在采訪中，他提到：“活著就是一場行為藝術。人生就是一個行為藝術品。死的那天什么樣，并不重要。人生并不是由死前的最后一刻決定的，是由活著的每一天決定的?！彼€說：“人就是要活出一個不一樣的藝術品。為什么要給自己做那么多限制呢？我們肯定希望能夠做出一點不一樣的東西來的。比如我們做了一個至2發布會。這也是一種行為藝術，一切事情都可以用行為藝術的方式來做。”

在2018年的新年賀詩里，陳傲寒提到“基業長青”。他認為組織是一個有自我演化、自我迭代能力的生命體。而設計生命、打造生命，恐非人力所能及。它是上帝的能力。“我們當然也想這么做，但現在還差得很遠。但你總得往前走，努力地做。”

標簽： 通用工具 數據中心 管理系統