實現新組織與新個體的價值共生。

口述 | 陳春花

(相關資料圖)

整理 | i黑馬(ID:iheima)

創業家&i黑馬訊對于創業者來說，構建一個真正的商業組織，并使其與時代大勢合拍，是關系到創業成敗的大事。圍繞這一主題，4月底，黑馬營24期“一億中流加速計劃”的組織能力&管理效率模塊上，知名學者陳春花以《數字化時代的組織變革》為題進行了授課。

在授課中，陳春花以其特有的學者風格，對組織的定義、功能和數字時代的挑戰做了簡單有力的闡述。她表示，組織是為了實現目標系統化的人的組合。“組織的力量，是讓本不可以勝任工作的人可以勝任”，陳春花認為，在數字化時代，組織也需要進行新的深刻變革：“要實現新組織與新個體的價值共生。”

以下為經創業家&i黑馬編輯過的授課內容節選：

所有創業者都有一個非常重要的挑戰，那就是要從創業者變成企業家，其間必然要經歷的一件重要事情，就是構建一個可持續的組織。

創業者和企業家，這兩個名詞很有意思。創業的時候強只是一個人的開始，所以叫創業者，強調的是個人的力量；但是要想成“家”，成為企業家，就要有一個組織。

那么，組織到底是什么？組織在構建過程當中，最重要的東西是什么？數字化時代，我們需要進行的組織變革，到底要改變什么？這是我今天要講的三部分內容。

01

什么是組織

從創業者變成企業家，中間有一個很重要的橋梁，就是你要有能力形成一個組織的系統。對于企業家，我們一定要給予足夠的尊重，因為他們跟一般的創業者不同，他們有能力建立起支撐夢想的組織系統。絕大部分創業者都希望自己創造的事業是可持續的，可以服務更多人，那么就必須要建立組織。

那么，什么是組織？

首先我們要明確概念。很多時候我們在管理中遇到困惑，就源于我們自身對概念不清楚，只要搞清楚組織的概念，問題就會迎刃而解。

組織，是為了實現目標系統化的人的組合。這意味著，我們在說到組織的時候，要包含三個要素：

第一，組織需要有目標。這是創業者要非常清楚的一點。在你創業的時候，會找一些人來共同創業，如果他最關心的不是你的夢想和目標，而比較關心跟你在一起賺多少錢，我認為這個人不適合陪你創業，因為他沒有在目標上認同你。

第二，是系統化。也就是說組織中的人必須是協同的行為，他愿意為你的目標委屈自己，配合你的工作，這才能構成組織，組織這個概念非常強調的是協同。

第三，是人的組合。組織是由一個個個體組成的，這句話不完全對。如果集合的個體不肯協同，那就只能是團伙，而不是組織。所以，組織強調是人的組合，是合作在一起的人。

按照這個定義檢查你的團隊，你可以問問自己，大家是不是完全認同我們的公司目標？有多少人愿意去協同？然后，你就可以確定是否擁有一個組織。很多時候我們會發現，其實我們還沒有組織，只是有了一組人。

對于組織的定義，我們還可以從四個維度進行進一步解讀。

第一個維度，組織是一個實體。實體的概念大家都清楚，人、設備、工廠、各個部門……都是看得見的，這沒有問題。但這些只是關于組織的有形部分，還有一個無形的，然而確實存在的部分，那就是——組織是一種實實在在的能力。

同一個行業當中做相似的產品，為什么有的企業會比別的企業強大？其中很重要的一點就是這個企業的組織能力強。我們也可以看到，同樣一個人在不同的組織中會表現出不同的能力，這同樣是組織的作用。

一個正式的組織，靠權力、責任、目標把人組合在一起，因而這個組織是有能力的，它能幫你承受壓力。創業者靠自己承受不了太大的壓力，通過組織把人組合在一起，就可以承受更大，甚至是無限的壓力，這個組織就變得非常實。而許多組織只是靠著情感、興趣、愛好把人組合起來，它跟目標沒關系，跟目標沒有關系的組織都是非正式組織。

在組織管理當中，一個經常犯的錯誤就是角色錯位。在公司里，希望老板像父母，同事像兄弟姐妹，大家互相照顧，把它當成了一個非正式的組織；但是回到家里，就開始談分工、設目標，過于強調正式的東西，那樣就會很痛苦。

在這里，我給大家兩個建議：第一，在創業過程中要讓組織正式化，特別是在創業的初期，哪怕大家都是家人、同學、朋友，很長一段時間內不要談感情、興趣、愛好，就談目標、責任、分工，要讓這個組織正式化，當正式組織的習慣養成了，我們再把企業文化加進來，讓組織有非正式部分的保護。

第二個維度，組織的重點是人。組織是為目標存在的，人是其中最重要的要素，同時也是最大的變量。為了讓目標實現，組織一定要小心對待這一最大變量。

但同時也要注意，這里的“人”不是指具體的人，其實講的是角色。就像課堂上，講臺上可以是陳老師，也可以是張老師，只是設了這個角色，具體誰來完成這個角色的任務，組織要有辦法調整。為了保證目標不受影響，組織用了一個方法來解決穩定性的問題：把人放在角色當中，所有的權力、責任和目標都賦予角色，而不是人。所以說，“人走茶涼”是對的，茶敬的不是某個人，而是他的角色，因為是這個角色承擔了權力、責任和目標。

在組織當中，人與人之間是不平等的。為什么不平等？因為組織只尊重承擔更大責任的人，如果你的責任承擔得不夠，組織不會尊重你。再次提醒大家，組織本身是一個非常缺少人性的地方，你如果想在組織當中發揮更大作用，就要勝任更高的角色。

數字化時代，組織往往需要設計更多的角色。很多互聯網的企業設了一堆的首席：首席財務官、首席信息官、首席運營官、首席技術官等等。有一次我到一個公司去，同一個小伙子合影，他的名片上寫的是“首席員工”。我特別佩服這個組織，這個員工非常努力，也不花腦筋去當一個小主管，就是很努力地做好一個員工。很多普通員工也發現有機會，因為可以去爭首席員工，管理的質量和公司效率也因此變得越來越高。

對于創業企業來講，最可怕的是把角色做得太大。其實企業很小，承擔的目標和責任也很小，可是卻設了一些非常大的角色，有了CEO，下面還有CMO、CIO……當一個人承擔的目標、責任跟角色不匹配的時候，人很容易失去自我認知，事情就做不好了，這是創業企業常常犯的錯誤。

組織之所以能夠實現協同，就是因為把協同的要求放到了角色上，你做總經理，就必須對整個組織負責；做副總，必須對你分管的組織負責，并協同支持總經理的工作。

第三個維度，組織的方法論就是分工。也就是說組織會通過分工，把目標、權力、責任分配給每一個角色。人類可以進入工業時代，很重要的原因其實就是做了分工，然后效率以倍數增長。現代管理科學的起點就是泰勒的分工理論。

分工可以讓組織不依賴于任何一個個人，這是非常重要的事情，也是組織很殘酷的一面。曾經有一家公司，因為當年的業績非常好，從20多億增長到40多億，成為行業的一匹“黑馬”而被同行關注，所以遭遇到了同行挖角的情形，這家公司有12個重要經理人，友商以十倍的年薪和股權，開始一個一個挖他們，最后有6個人走了，6個人留下。這家公司的快速找到應對方式：把6個人做的工作全部拆分。有的一拆為三，有的一拆為四，一下任命了幾十個人，這就是分工。結果接著下來的一年，公司業績再一次翻倍，三年達成百億的目標。

這就是組織，組織方法論就是不斷地通過分工解決不依賴于人的事情，所有的組織管理活動中，都有一個關鍵詞叫流動。如果一個崗位固化，三年、五年以上就一定會依賴于某個人，不要讓這種情況出現。一定要不斷地組織拆分。

這對個人來說，既是傷害也是警醒，如果組織可以不依賴于任何人，那么你就要審慎對待自己跟組織的關系。哪怕在今天數字化的時代，個人還是渺小的，只有組織才會形成強大的力量。

最后一個維度，組織的目的就是實現目標。我們討論組織這個概念的時候，一定要非常清楚地知道組織其實是拿來實現目標的，如果目標沒有實現，組織就沒有存在的意義。

許多人在管理中常犯一個很大的錯誤，以為組織是為人存在的，其實組織是為目標存在的。最典型的就是軍隊，一支召之即來、來之能戰、戰之能勝的鐵軍，一定具有非常剛性的目標屬性。

02

組織的功能

了解了組織的構成要素之后，下面我們來看看組織的功能。

組織有三個功能是個人不具備的，即使是非常強大的創業者，在這三個方面還是非常依賴于組織。

第一個功能，組織的的確確能夠保障目標實現的。比如寫作是非常個人的事情，我一直在很認真地寫作。但是我寫的書如果想讓大家拿到手，必須要經過組織系統，要有編輯，要有出版和發行單位，離開了這個組織系統，一定是什么都發不出來。這就是組織的第一個功能，保障目標實現。

第二個功能，組織能讓人有價值。一個個體的價值，是不能獨立實現的。我以前在學校教書的時候，經常帶學生去見鄉鎮企業的老板，最怕老板們說兩句話：第一句話“我沒讀過什么書”，第二句話“我就是個農民”。這兩句話背后的潛臺詞就是“我肯定比你有錢”。我的學生因此就會變得很沮喪：“我讀了這么多書，他是小學畢業，憑什么他有這種優越感？”

其實讓企業家變厲害的不是他小學畢業，而是他有一個組織。個人的價值是由組織來定義的。同樣招一個人，來自阿里的就比來自初創企業的薪水更高，是這個人更厲害嗎？是組織與他的價值疊加了，組織給了他價值標簽。組織強大的時候確實不會太在乎個人，因為你的價值是由組織來標簽的。一個人如果要發揮更大的價值，一個方法是自己創造一個組織，另一個方法就是去一個大的組織平臺，當然，如果你自己創造一個組織，釋放價值的主動權會更大。

第三個功能，組織是可持續性的基礎。組織為什么可以超越個人？因為個人的生命是有限的，組織沒有。只要你可以保持組織存在的能量，那它就可以一直持續。

以上，就是組織具備，但個體所不具備的三個功能。組織管理過程當中，我們就是要發揮這三大功能：保障目標實現、讓組織中的個人有價值、讓組織可以持續。為了讓人有價值，我們要提供更多的平臺、角色、激勵給他；為了讓組織可以持續，我們要不斷地調整結構，讓人流動，讓組織保持穩定，不斷地獲取更多的資源；所有的這一切，都是為了讓目標可以不斷地接近實現。整個組織管理，就是要圍繞這三件事來做。

03

數字化時代，組織如何變革？

今天之所以要談組織變革，是因為外部出現了新事物，這個新事物影響了組織全部三個基礎功能，它就是數字技術。數字技術出現之后，無論是實現目標的模式，還是個體本身的能力，或者組織可持續性的環境，都發生了根本性的變革。我希望今天可以用很短的時間講清楚它。

首先，我們要清楚什么是數字化的本質。實際上，數字化帶來了一些根本性的東西，影響了我們整個生活、商業的模式，以及我們的行為，在組織管理當中也不得不面對。如果你理解了數字化的本質，就可以理解組織管理要做的三件事應該怎樣變革。

我認為，數字化的第一個本質特征是連接，一句話概括即“連接大于擁有”。數字化社會跟工業社會最大的不同，就是它以連接作為核心特征。

在工業時代長大的人往往比較在意“擁有”這個概念，但是事實上數字化最大的特征是連接，而不是擁有。很多新的商業模型都是用連接去做的，包括電商、知識付費，當然也包括黑馬營，黑馬營很重要的做法就是連接，沒有擁有任何一個老師，但是的的確確培訓了這么多的學員。如果沒有連接的能力，估計這件事就做不成了。

數字化的第二個特征是共生，是數字世界與物理世界融合。這一特點也解釋了為什么每個行業都可以重做，因為我們原來的行業都是在物理世界里，然后數字技術創造了一個新的數字世界，而且數字世界和物理世界可以融合，我們多了兩個世界。

互聯網剛出現的時候，成功的互聯網企業都只做線上，到了產業互聯網時代，你會發現真正成功的世界必須線上線下融合。因此，其實今天任何一個企業實現自身目標的空間都已經變了，原來只是在物理空間里面，現在它必須在數字空間跟物理空間融合的世界中。最近Chat GPT又給我們帶來對產業和行業的新認識，“創造”這個行為的整體效率和成本都發生了變化。人工智能帶來了一個人機共生的新世界，我們要跟機器人這一“新人類”共生，這種變化一旦發生，所有組織的概念都要變。

數字化的第三個特征，是當下。數字技術給時代帶來的一個非常大的不同，不是變化，而是變化的速度。對我們來說最大最難的挑戰，是時間再也不是一維的了。

將來，人工智能時代，人有可能被淘汰，不是世界不再需要人做事，而是你的數字分身會代替你做事情。上課時，也許我們各自的真身都不會來，你只要有智能的系統，就能學到相關知識；我也不用講課，我們直接討論就可以了。這是非常可怕的，意味著任何一個行業，我們曾經積累的核心能力，其實對未來并沒有太大的幫助，也就是已有核心競爭力的優勢變小。

為什么會是這樣？就是行業不再沿著你習慣的路徑去發展，你在這條路徑上積累的核心能力和經驗將不再起作用。過去，所有行業知識、經驗都是積累式獲得的，人工智能出現以后，可能不需要積累就可以直接獲取，這是一個非常大的挑戰。

數字化的這三個本質特征，會影響組織的全部基本功能，所以組織變革也必須圍繞這三個特征來做。

在最新出版的《組織的數字化轉型》一書中，我給組織的數字化轉型下了一個定義：通過數字技術賦能客戶（顧客）、員工、產業伙伴，無限接近C端（消費者），給顧客創造全新的體驗和全新的價值。數字化轉型是對組織目標實現的極大支撐和保障，數字化時代組織的變化就在這幾句話當中，你的變革也必須這樣做。

組織轉型首先針對的是組織的目標功能，要從管控轉向賦能。組織的目標實現就是組織的成長性，組織要不斷成長。那么，組織的成長性取決于什么？就是由三組人決定的：第一組人是顧客，你能夠一直跟隨顧客的變化，跟隨顧客的消費習慣，跟上顧客的步伐，那你一定可以成長。第二組人是行業伙伴和產業伙伴，沒有一個企業可以脫離行業或者產業獨力發展，一定要牢牢記住產業和行業中的伙伴不是你的對手，之前許多互聯網創業者犯的最大的錯誤就是想顛覆傳統企業，數字化的本質是共生，絕對不是顛覆，你應該賦能于傳統行業，讓這個行業變得更有成長性，那么你才有機會。第三組人就是員工，員工的能力是可以成長起來的，我常常聽到企業家說淘汰這個詞，企業要淘汰人我不反對，但是不應該是強制性淘汰，其實員工對組織一個很重要的要求就是要有安全性，這個安全性不是淘汰的概念，一定是成長的概念。

以前，要想實現企業的目標，只有員工幫助你，現在因為有了數字技術，客戶和產業伙伴都可以幫我們實現目標。因此，組織變革首先要朝這個方向變，把員工、客戶、伙伴一起拉進來。新的組織要求必須要有開放性、平臺性，只有這樣才可以把客戶和行業伙伴拉進來。許多傳統的零售企業競爭不過新興的零售企業，根本原因就是傳統的零售企業沒能力把產業伙伴全部拉通，新興的零售企業可以把產業伙伴全部拉通，最后通過物流送到客戶的家里。企業所有的轉型都是為了目標實現，為了給顧客創造新價值，不要為了轉型而轉型。組織轉型一定是傷筋動骨的，一定要為目標而做，而發展而做，而顧客而做，否則寧愿不轉型。

組織轉型的第二個內容，就是要更加重視人的價值。數字化帶來的一個非常大的變化，就是個體價值崛起。你會發現傳統的組織管理當中，很多東西對強個體沒有太大的影響，我們以前認為發獎金很有效，今天你會發現光給獎金還不夠，他們要的東西很多，而且他很可能隨時打破你的規則，挑戰你的權威。

今天的個體為什么如此強大？首先是因為數字技術帶來了海量信息，打破了上級與下級之間的信息不對稱；其次，數字化為他們提供了工具而且成本很低，以前必須是組織的領導者授權，才可以開會，現在同事之間都有微信，想表達自己的看法建群就可以了；第三，他還可以利用技術創新價值，以往個體自己很難獨立創造價值，但是數字技術提供了新的工具，讓他可以個體身份創造價值。

以前的個體很容易管，因為個人小過組織，個人必須服從目標，現在我們發現個人比組織、比目標更強勢，這時候管理就會很困難。因此在組織管理當中，在讓人更有價值這件事上，我們要認真地對待，如果不能處理好這件事，就沒辦法解決這一困難。

第三，是可持續的問題。數字技術讓組織的可持續性挑戰變得更大了。組織管理中，一共有四對關系：個人與目標、個人與組織、組織與環境、組織與變化。前兩對關系在上一段中已經討論過，在后兩對關系中，數字技術出現之后，環境變得不確定，巨變不斷產生，環境開始比組織大、變化也比組織大，此時組織就要持續變革。面向未來，必須通過有組織的學習去尋求組織的提升，以及未來價值的創造。

所以，為什么今天要做組織變革？是源于組織這三個基本的功能——實現目標、讓人有價值、可持續性——都受到了挑戰。組織管理者需要了解“連接”對目標實現的影響，個體變得強大的影響，以及環境和外部變化的影響，當你了解這些影響之后，你才會清楚組織變革應該朝著哪個方向前進。

最后，我有一句話送給大家：組織能做的最重要的一件事情，是讓本不可以勝任工作的人可以勝任。一個組織真正的作用，是讓每個人都可以勝任工作，發揮價值，當然你的目標也因此實現。如果一定要非常優秀、非常強大的人才可以勝任，那么你的組織成本就太高了。讓本不能勝任工作的人變得能夠勝任，這就是組織的力量。

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