從年初爭相進軍預制菜以期找到新出路，到年尾每日優鮮交出遲到的“巨虧”成績單，屬于生鮮賽道的“水逆期”格外地長。

【資料圖】

今年以來，在外部資本越發謹慎、行業競爭趨于激烈的情況下，生鮮電商賽道頻頻傳出“收縮”的聲音，加速淪陷的態勢明顯，大幅裁員和縮減成本成為行業的共同默契。

其中，尤其是曾經的頭部平臺每日優鮮日子最難過，先是大量縮減業務以期“斷臂求生”，再是想盡辦法保住“上市公司”名頭，卻依然深陷在巨額虧損、債務糾紛的雙重陰影里。

在泥沙俱下的生鮮電商賽道，尋求融資以繼續“燒錢”、優化供應鏈來提升品質、在下沉市場謀求新轉機、發力自有品牌商品實現錯位競爭......什么才是一眾玩家的安身立命之本？

關鍵詞1：擺爛

這一年，“沉寂”成為生鮮賽道的主旋律

生鮮電商的2022年，以每日優鮮遲來的一份財報數據為代表，道盡了行業集體進入“水逆期”的辛酸。

經歷數月的獨立審計，每日優鮮終于在11月14日發布了本該在4月30日前披露的2021年財報。該年報顯示，2021年，每日優鮮虧損擴大至38.5億元，成本增加是虧損放大的主要原因，根據財報數據，2021財年每日優鮮總營運成本為108.12億，同比暴漲39.08%。

值得一提的是，現在每日優鮮的全職員工僅剩下55名。而財報曾提及，截至2019年12月31日、2020年及2021年12月31日，每日優鮮共有全職員工1,771人、1,335人及1,925人。換句話說，每日優鮮已經裁掉了超過97%的員工。

此外，每日優鮮還深陷員工、供應商的債務糾紛。公開數據顯示，截至目前每日優鮮共背負著760多起勞資糾紛官司，涉及總金額約為8.13億元；供應商向每日優鮮及其子公司發起的訴訟案件超過600起。

據悉，今年7月，每日優鮮曾試圖“斷臂求生”，即在全國范圍內關停了其前置倉模式下的極速達業務，僅保留次日達服務，但隨后在北京、上海多地卻出現了次日達服務無法下單的情況——每日優鮮在財報中稱這一舉措是“對業務戰略的一系列重大調整”，還在風險一項中做出了“這些業務戰略調整最終可能不會成功”的提醒。

10月7日，每日優鮮再次出招，宣布調整其美國存托股票（“ ADS”）與其B類普通股（“ADS 比率”），由1:3更新至1:90。比例變化后，2022年10月17日至10月28日期間每日優鮮ADS收盤價均高于1美元，達成納斯達克合規要求。盡管此舉保住了每日優鮮上市公司的名頭，但截至鋅刻度撰稿時，其市值僅為1201萬美元，依然存在低于最低上市標準的風險。

實際上，每日優鮮在2022年的掙扎與困頓，只是生鮮電商整體發展遇挫的一個縮影。今年以來，在外部資本越發謹慎、行業競爭趨于激烈的情況下，生鮮電商賽道頻頻傳出“收縮”的聲音，大幅裁員和縮減成本成為行業的共同默契。

自年初的“爭做預制菜”熱潮開始，從幾大生鮮平臺在2022年的頻頻動作，不難看出大家渴望擺脫困境的迫切心情。如盒馬明確了要走“多業態線上線下協同發展之路”；叮咚買菜的經營范圍新增了共享自行車服務、企業管理咨詢和休閑觀光活動等；每日優鮮也與頭部短視頻合作做起了直播購物極速達。

可惜這些尋找“第二條增長曲線”的嘗試，均未掀起太大的水花。更重要的是，從各大生鮮電商平臺在618年中大促和雙十一全年大促這兩個重要節點，有別于往年大發優惠券與給出血拼價的做派，紛紛沉默以對的表現來看，生鮮賽道陷入“沉寂”已然成為板上釘釘的事實。

關鍵詞2：缺陷

非標化的產品，難以打破細分“天花板”

生鮮賽道為什么這么難？想找到這個問題的答案，要從生鮮商品的非標化本質入手。

作為商品，生鮮類產品在整個生產流程中，人工設計的比重相對其他品類更低，原材料大概率未經過流水線的工業處理，因此導致生鮮產品個體差異化較大，還存在天然的高獲客成本、高履約成本、高損耗率，以及低毛利率、少品牌化等特性。

網經社電子商務研究中心特約研究員陳虎東認為，生鮮本質上是一個燒錢的行業，加上生鮮的時效性、后端供應鏈的匹配、區域性等諸多要求都非常高，“所以這個行業雖然整體上現在競爭激烈，但是基本還沒有形成一種高效的盈利模式，要解決的問題非常多。”

如果拆分來看，行業上游的農產品標準化，需要通過生鮮行業的規模化訂單實現反向的制約化生產，而下游消費者的口感、口味等個性化偏好，則需要生鮮行業以豐富的SKU供給予以滿足。

基于此，業內認為生鮮電商行業發展的難點，主要集中在中游的物流基礎設施建設、品牌建設及獲客環節，“包括在拋棄激進補貼戰打法后，生鮮電商如何構筑有效的用戶增長體系，如何維持已有用戶的高復購率，以及保障生鮮品品質，在用戶群體中建立品牌意識。”

相較于每日優鮮這類存在資金和成本劣勢的獨立創業公司，綜合平臺有著天然的競爭優勢。如基于綜合電商平臺的冗余運力，以大平臺的規模優勢和配送優勢，疊加線下店等延伸的業務線，都可以分攤其進行同城配送的成本。

加之生鮮消費具有“渠道有限”的顯著特點，渠道黏性將大幅提升用戶在同一渠道的復購率。即意味著，除去商品供應鏈的高建設成本，已經獲得過用戶信任過的綜合平臺，還能在此基礎上通過加工食品等方式獲益。

這就說明了為什么明明都是一窩蜂涌入市場，卻只有乘著“風口”一躍而上的生鮮創業者們收獲了一地雞毛。畢竟，不論是綜合電商還是跨界玩家，哪怕收縮戰線甚至關停業務，也都有其各自的主業支撐，而身為獨立創業公司的他們，既無法持續“燒錢換市場”，也不能實現“自我造血”，自然落得如此下場。

“生鮮電商賽道的燒錢，對獲客成本更低的大平臺效果更明顯，對于獨立平臺和創業平臺，如果燒錢沒有數百萬活躍消費者作為基礎，則很難燒過‘臨界點’。”在創業家的采訪中，黑馬基金管理合伙人胡翔也曾如此表示。

關鍵詞3：曙光

戰略收縮之后，保守進攻成為新選擇

不可否認的是，生鮮產品仍要歸于剛性消費之中，龐大的市場空間幾乎無時無刻不在喚起生鮮電商行業的熱情。

國家統計局公布的數據顯示，10月，限額以上單位糧油食品類、飲料類商品零售額同比分別增長8.3%和4.1%，增速分別比限上單位商品零售額增速高8.3和4.1個百分點。

另外，艾瑞咨詢報告指出，生鮮電商市場在未來一至兩年將迎來新一輪洗牌期，供應鏈能力是企業突圍制勝的關鍵。盤古智庫高級研究員江瀚也表示，豐富自有品牌商品和差異化商品，同時加大對生鮮供應鏈的重投入，可以大幅提高商品力與運營效率，無疑是生鮮電商賽道盈利的關鍵。

因此，雖然業務收縮成為行業共識，但不乏有“保守進攻”之舉。以相關平臺的發展現狀來看，除了持續的技術與成本投入以優化供應鏈、提升效率之外，他們還盯上了下沉市場和細分人群。

其中，盒馬以新業務盒馬奧萊，補上了因盒馬鄰里和盒馬mini大規模閉店、覆蓋范圍逐漸收縮的缺口。據悉，盒馬奧萊主要以自有品牌為主，通過半價銷售盒馬鮮生中臨期、短保、易損耗的商品和質量有保證但賣相不佳的商品，實現這類臨期商品的周轉和循環。截至目前，盒馬奧萊已在全國開出50多家門店，仍在持續擴張當中。

今年10月，美團優選則將品牌定位升級為“明日達超市”，將通過覆蓋城鄉的自提點網絡，改善“最后一公里”消費體驗。美團優選平臺“今日下單、次日自提”服務模式已覆蓋全國近3000個市縣。

至于叮咚買菜，今年新推出了“寶媽嚴選”和“輕養星球”兩個新的服務板塊，前者聚焦寶媽人群專注兒童食品等，后者聚焦崇尚健康輕飲食的年輕人群，表明其在業務側方面，也開始貼合消費差異化的新需求。

與此同時，為了解決同質化的問題，生鮮玩家們紛紛開始進行自有品牌和特色產品的探索，尤其以正“當紅”的預制菜為主打。

舉個簡單的例子，公開數據顯示，2019年盒馬的自有品牌占比才超過10%，但據最新公布的數據顯示，盒馬自有品牌的銷售占比已經達到35%；今年叮咚買菜則推出了“番茄牛尾鍋”“當歸羊肉鍋”“客家醉雞煲”等火鍋自有品牌，頗受消費者喜愛。

隨著這波生鮮玩家的“加注”，有了他們在全國多地自建供應鏈中心的落地，倉網、運網的不斷完善，或許能讓標準制定、生產流通、品牌推廣等中間環節有所突破。當然，這些都需要時間來給我們答案。

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