近年來，宏觀經濟面臨諸多不確定性。盡管總體消費基本面保持穩健，但受疫情影響，消費復蘇進程放緩，對零售業的影響尤其明顯。

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貝恩公司曾總結：疫情發生后，消費者行為和偏好的改變將進一步影響零售業競爭格局，市場競爭格局加劇，行業集中度會加速提升，馬太效應可能愈加明顯。

過去三年里，我們看到無論是在疫情間快速發展的全渠道平臺、有規模基礎的全國性大規模零售商，還是具有地理優勢的區域性零售商、專注線下門店的傳統零售商，都在圍繞“人、貨、場”三要素進行各種各樣的變革嘗試。

然而，上規模的零售商想要成功實現變革轉型并不是一蹴而就的，俗話說，“船大難掉頭”，規模越大，協調變革的難度就越大。

貝恩公司對頭部零售商的研究發現，盡管部分領先零售企業在戰略層面上意識到轉型的重要性，但在變革執行層面上，要在做好“日常經營”的同時進行“模式創新”卻并不容易，一旦自亂陣腳、定力不足，就會前功盡棄。

因此，貝恩建議零售企業管理層要清楚區分“日常經營”和“模式創新”的戰略意義，建立企業轉型動態管理體系，開展有節奏的變革：

以城市或門店為單位，敏捷創新試點，快速復盤迭代結果，打造 “小試、中試、大試”的創新管理節奏，跑通后再放大規模，最終形成體系化的轉型。

疫情下的零售業現狀與挑戰

數據顯示，2020~2022年全國社會消費品零售總額的年均復合增長率為4.4%（2016~2019年為8.9%）。整體來看，零售企業表現欠佳，頭部零售企業的業績持續承壓。

以線下零售為例，貝恩調研顯示，2021年十家頭部連鎖商超總營業收入同比年下滑2%，利潤池整體下跌120%，其中9家企業2021年的利潤率同比處于下滑趨勢，5家已陷入虧損狀態；2022上半年利潤雖有所回升，但仍與2019年相差較大。

從門店運營來看，10家頭部連鎖商超2022上半年凈增門店數量首次為負，減少130家，平均單店營業收入自2019年起由正轉負。這也反映在資本市場對零售企業的估值上：2022年，10家領先線下零售企業中8家市值較2019年出現大幅下跌。

線上零售企業也不容樂觀。在剛剛過去的雙11購物節，頭部電商平臺皆未發布GMV（銷售總額）數據；而線上生鮮、社區團購等新零售企業則仍在實現盈虧平衡的路上努力前行。

在當前的零售環境下，門店客流尚未完全回歸，到家業務尚未完全跑通，主打生鮮快消的傳統零售企業逐漸顯露出“不適應癥”，主要痛點集中在三個方面：

? 獲客效率低：線下靠“位置”吸引周邊客流的傳統模型不夠高效，且受線上分流嚴重。線上獲客成本較高，且每日優鮮、十薈團等玩家的退場都說明依賴燒錢補貼的獲客方式是不可持續的。

? 商品同質化：選品模式和進貨渠道都大體相同，企業很難在貨品維度形成顯著的差異化優勢，最終還是通過較低的價格實現轉化，使得利潤持續承壓。

? 增長遇瓶頸：面對本地龍頭零售企業的挑戰，傳統商超零售巨頭難以通過跨區域的大舉擴張模式，建立跨區域的運營效率優勢；被寄以厚望的到家業務/社區團購業務的經濟模型受客單價、毛利等影響，尚未完全跑通。

零售企業轉型的潛在思路

貝恩認為，零售企業可從兩個層面思考如何突出重圍。

第一，如何回歸商業本質，通過商業模式升級，實現門店回流？

第二，如何通過有節奏的變革管理，同時做好日常經營和模式創新？

對此，我們總結了商業模式升級的六大核心要素，以及支撐這些核心要素轉型的變革管理思路。

零售企業轉型潛在思路

核心要素一：從“千人一面”到“人以群分”

改變從前無差別地服務好附近街坊鄰居的嘗試，清晰定義自己的核心客群，挖掘其喜好和需求，同時在商品、價格和促銷等方面夯實差異化價值主張，力爭提升核心客戶錢包份額占有率。

在定義上述差異化價值主張時，企業也需兼顧非核心客群的重點訴求，雖不求全方位滿足其期望，但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協同效應。

以中國某商超為例。首先，該商超根據消費者屬性和消費行為定義了核心客戶：中高收入、中青年有孩家庭。通過研究核心客群的期望訴求，重新定義其品牌價值主張——聚焦提供高質量產品，提升門店購物環境、補齊針對兒童的服務設施等，同時不追求絕對低價。

貝恩近期針對頭部零售商進行的消費者調研顯示，這一全新價值主張既全面提升了該商超核心客群的滿意度，又兼顧了非核心客群的重要期望，為該零售商的業績表現提升奠定了良好基礎。

核心要素二：從“價格營銷”到“品牌忠誠度打造”

跳出促銷、燒錢引流的循環，通過在價格、商品組合、購物體驗、會員計劃、便利等方面形成獨特賣點，圍繞賣點針對目標消費者進行品牌營銷活動，與消費者建立更廣的長期關系并將其轉化為寶貴的差異化競爭優勢，吸引高質量的核心客戶到店，進一步提升其忠誠度及錢包份額。

貝恩近期針對頭部零售商進行的消費者調研也顯示，價格已不再是主要拉開品牌忠誠度表現（NPS值）的主要原因。

表現特別優異的零售商，即高NPS值零售商，他們的目標客群不僅是因為價格選擇了他們，實際上，價格幾乎是處于末端的因素，相對來說，客戶更多是基于零售商的產品質量、品類、會員計劃等因素進行選擇。

核心要素三：從“坐商”到“行商”

與其相對被動地依賴各品牌、供應商競爭銷售政策與條款，零售商應跳出舒適圈，主動出擊打造獨特的商品護城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰略角色，在此基礎上，注重開發自有品牌商品或與供應商合作打造專供商品，并積極開發新供應商（如生鮮原產地直采、進口商品獨家貨源等），夯實差異化產品組合。

以山姆為例。其利用自有品牌Member"s Mark打造差異化戰略，吸引以家庭為單位的中產消費者，目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌，貢獻銷售額約30%的份額；同時，積極與國內供應商合作開發專注于中國市場的產品，例如Member"s Mark與五芳齋的工廠合作開發粽子等，提升消費者黏性。

核心要素四：從“品類管理”思維到“單品運營”思維

精細化核算單品經濟效益，并優化單品定價和促銷模型，在內部建立嚴格的商品賽馬、末位淘汰機制，從銷售貨架空間轉變為銷售有吸引力的產品組合；同時配套改進考核方式，從追蹤貨架整體表現轉變為單品表現，從而實現更精細化的管理。

相比于傳統賣場將近過萬的SKU，山姆目前平均每家店只有約4000個SKU，并且會持續追蹤單品的表現以及會員的需求，不斷更新商品組合，給消費者新鮮感的同時建立最優化的商品組合。

需要指出的是，不是所有門店都適合打造倉儲會員的形式，但是山姆的單品運營思維有較大的借鑒意義。

核心要素五：從“全渠道口號”轉向“全渠道運營”

打通線上線下運營端團隊融合，為消費者在商品、折扣、售后各方面帶來全渠道一致的消費體驗，實現線上線下無縫鏈接的消費旅程以及店倉一體化，建立真正的“全渠道零售”；同時設立更加理性的全渠道目標，從盲目追求GMV增長轉變為全渠道盈利。

以永輝為例。2022年上半年，永輝線上到家業務客單價達到83.5元，即將逐步跑通到家業務；主要依靠挑選重點城市先行發力，永輝在福州利用現有門店開辟出800~1000平米的前置倉，并打通運營團隊，實現店倉一體化，利用門店基數大的優勢產生規模效應，經營符合線上用戶需求的7000~8000個SKU，在福州平均日單可達到10萬元左右。

核心要素六：從“規模增長”到“相對市場份額致勝”

逐步重置原有終端門店的網絡布局，在重點市場建立區域性競爭優勢（相對市場份額），在收入端可以提升品牌心智占有率，成本端可以提升對供應商的議價能力，推動供應鏈效率，實現更大的運營協同效應；同時，做好店群分類，明確門店角色（如體驗店、主力店、前置倉等），滿足區域化多元需求。

2003年，美國連鎖超市Supervalu和零售批發供應商C&S進行資產置換；Supervalu收購C&S在弗萊明中西部的業務，而C&S收購Supervalu在新英格蘭地區的業務。通過資產置換，有效的提升了兩家公司在當地的市場份額和物流配送效率，從而實現雙贏。

變革管理：從“傳統管理體系”到“動態管理兩手抓體系”

前面提到，大體量的零售商想要實現成功轉型，艱巨且復雜。

對管理層來說，首先要清晰區分“日常經營”和“模式創新”的戰略意義與評估標準。其次，建立有節奏的變革管理能力，以城市或門店為單位，敏捷創新試點，結果快速復盤迭代，打造 “小試、中試、大試”的創新管理節奏，跑通后再放大規模，最終形成體系化的轉型。

企業轉型動態管理體系

復雜多變的市場環境仍在持續，隨著近期多省份針對新冠疫情的管控措施進一步放開，主要商業活動和人民生活有望逐漸重回正軌。

當繁華與喧鬧回歸，零售企業如何建立且鞏固超越競爭對手的優勢，貝恩建議不妨提前思考以下問題：

? 在這輪市場低迷中，企業戰略、運營能力及支撐體系各方面暴露出了哪些短板？為應對未來的轉型與經營，哪些是需要重點解決提升的方面？

? 在艱難的變局中，如何保存實力，積攢更多“彈藥”以備未來的戰役——如何提升運營效率，同時如何精簡不必要花費？

? 未來商業模式的藍圖是什么？人、貨、場不同要素如何升級以重新贏得客流？

? 如何更好地把握商業模式轉型的節奏，使之與日常經營實現良性循環？

標簽： 市場份額 合作開發 營業收入