離見底還有多遠。

3月23日，海底撈正式公布2021年全年業績。根據財報顯示，海底撈2021年全年實現收入411.12億元，同比增長43.7%。但2021年全年海底撈虧損高達41.63億元，這個數字也約等于海底撈2018年至2020年三年的利潤總和 （43億元） ，也就是說，海底撈一年虧光了過去三年掙的錢。

巨額虧損早已成為老生常談，但更不容樂觀的是海底撈財報中頻頻下降的多維數據。海底撈翻臺率、同店日均銷售額、顧客人均消費都出現了不同幅度的下滑，這意味著，這個餐飲行業的霸主品牌正在失去頭部地位。

海底撈也在嘗試走出這種困境，一招險棋，就是“換帥”。

一個月前，“楊麗娟”這個名字走入公眾視野，伴隨著的是海底撈新掌門人桂冠。縱觀商界，楊麗娟可以稱作真正的草根CEO——16歲扎根餐館從服務員開始干起，19歲成為海底撈最年輕的店鋪經理。張勇提前卸任，留下一堆“爛攤子”給到楊麗娟，但新帥能否挽救海底撈命運？

01 三年利潤，一年揮霍

41億元虧損只是海底撈困境的一個警鐘。

但這個警鐘足以振聾發聵。財報數據顯示，海底撈2021年全年收入為411.12億元，同比2020年增長43.7%，凈利潤為-41.63億元。其中，由于2021年閉店計劃處置長期資產的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態度計提的減值損失超過36.5億元。可以看出，這次虧損是對先前盲目擴張開店進行“買單”。

2021年全年，海底撈擴張步伐也大幅放緩，總共新開業421家餐廳，關閉276家餐廳，其中16家是因租約到期等原因關閉。截止到2021年12月31日，海底撈全球門店數目為1443家，同比增長11.7%，而2020年底這個增速數字為69%。如果說虧損和閉店是在“買單”，那其他指標的下滑才是致命。

▲圖： 海底撈財報

翻臺率曾是海底撈引以為傲的品牌特色，而今已難再“發力”。2021年，海底撈的平均翻臺率為3次/天，這個數字在2018年、2019年和2020年分別為5次/天、4.8次/天和3.5次/天，海底撈的翻臺率幾近腰斬。這與公司的擴張政策息息相關，也源于消費者的新鮮感逐步淡去。

與翻臺率一同下降的，還有海底撈的同店日均銷售額和顧客人均消費。同店日均銷售額從2020年的9.73萬元降至2021年的8.74萬元，顧客人均消費從2020年的110.1元下降到了2021年的104.7元。

這些關鍵性指標的下滑，意味著海底撈在火鍋行業正在喪失“主導權”。

從賽道來看，火鍋行業仍是穩中向好，充滿機遇。《2022中國火鍋行業大數據報告》顯示，2021年中國火鍋市場的總收入達5218億元，相比2020年增長了19.13%。在這背后，是很多新品牌的身影。以毛肚為賣點的巴奴，在北京市場的翻臺率達到5.66，總營業額增長超50%。這種增長無疑是對海底撈的一種挑戰，也證實了現行餐飲大環境下增長的可能性。

一份財報不足以否定海底撈，但海底撈面臨的是漫長的下坡路，這家創立28年的老炮兒，能夠成為常青樹嗎？張勇給不出的答案，現在交給了楊麗娟。

02 張勇謝幕，“草根”接班

為什么是楊麗娟？

這是外界不得不提出的質疑。畢竟接班時，距離海底撈2020年4月提出的“領導人才接班選拔計劃”已有近兩年時間，從16歲打工妹到43歲執掌餐飲帝國，楊麗娟，憑什么？

回顧楊麗娟與海底撈過往的故事，忠心與韌性成為重要關鍵詞。

海底撈對一些員工來講是公司，對楊麗娟來講是血液，是生活。一個初中輟學，16歲就在小餐館端盤子的服務員，遇上借錢創業的火鍋老板，楊麗娟跟著張勇度過了海底撈最苦的初創時期。

海底撈簡陽第二家店，19歲的楊麗娟成為老店店長；海底撈在外省開的第一家店，楊麗娟是負責人；海底撈的“出海計劃”，每一步都由楊麗娟親自操辦。

海底撈和楊麗娟共同成長，這位出身草根的服務員能力也逐漸被認可。海底撈的聲名鵲起，也讓獵頭盯上了這個年少有為的女企業家。十年前，就傳出幾家餐飲企業以年薪百萬高價挖角楊麗娟的傳聞，但楊麗娟不為所動。

“離開了海底撈我什么也不是。”楊麗娟把這句話掛在嘴邊，并告訴獵頭們不必再來電。這就是楊麗娟的忠心。如果說海底撈是餐飲屆的一塊豐碑，那么楊麗娟一定是豐碑底部最踏實，最樸素的一方底座。

這種踏實既來源于她與海底撈的互相成就，也來源于楊麗娟誠懇樸實的性格。創業初期，楊麗娟也曾因家庭債務走投無路，張勇和海底撈的慷慨解囊，讓她決定把根扎在這家火鍋店。二十余年的搭檔，張勇讓楊麗娟接棒，可謂放一萬個心。

但想要勝任CEO職務，忠心只是最低標準。那么出身草根，沒有任何背景的楊麗娟，有擔任CEO的能力嗎？

初出茅廬不怕虎，楊麗娟在業務落地上不得不說有兩把刷子，這主要依賴于她強悍的韌性。以西安開店為例，彼時的餐飲市場尚未成熟，一個新的品牌想要扎根，困難重重。合伙人頑固不化，這讓年輕的楊麗娟備受挫折。另一方面，貼小廣告被處罰，甚至還遇到醉漢砸店，楊麗娟都以瘦小的身軀“鎮住”了所有人。海底撈往后的擴張生涯才得以展開。

尤其是備受爭議的2020年店鋪擴張決策，這讓海底撈的經營狀況急轉直下。這次，楊麗娟也主動站出來，成了為公司解決問題的那個人。在認識到公司決策層的失誤后，楊麗娟著手開展“啄木鳥計劃”，以關閉一部分新開但經營表現不佳的門店，減少損失。

截至目前，楊利娟對于“啄木鳥計劃”的成效較為滿意。的確，盡管這個計劃會在短時間內為海底撈帶來虧損，但長期來看，收益是正向的。財報發布當晚，楊麗娟表示，在“啄木鳥計劃”啟動后，海底撈整體翻臺率逐月改善，同店情況逐月上升。

一個出身草根的人現在站在餐飲高點，能解救海底撈于水火嗎？

03 財富還是爛攤

對楊麗娟而言，毫無疑問，眼下的海底撈是巨額財富，也是“史詩級”爛攤。

海底撈過去在餐飲行業的神話，立足于擴張和增長。但營業額兩位數甚至三位數增長背后，是海底撈巨大的開店成本。

這樣的增長模式被疫情畫上了休止符。2020年開始，全國的餐飲行業都略顯疲軟。但張勇卻用另一種眼光去看待這件事情。他下注疫情后消費反彈的沖擊力。在他的構想里，疫情會在一年內結束，人們的消費需求和消費水平會回歸常態。因此，餐飲大蕭條正是海底撈擴張的好時期。于是，2020年，海底撈逆勢而行，開啟了新一輪門店擴張。這也成為海底撈成立至今最嚴重的決策失誤。開店為海底撈帶來的，是長久的虧損，和逐漸糟糕的財務狀況。

盡管張勇判斷錯了，但楊麗娟面臨的現狀，只不過是把未來的困境“提前”。

以擴張為核心的增長模式難以實現可持續發展，這幾乎是業內共識。把目光切換到客單價更低的奶茶行業，無論是早期爆紅的一點點，還是蒸蒸日上的喜茶，開店給他們帶來的動力都是暫時的。

“啄木鳥計劃“在更正錯誤，但對于楊麗娟來講，更大的挑戰是如何書寫正確答案。

海底撈餐廳成為整個品牌的支柱，這種經營模式是海底撈的根基。財報顯示，從營收的組成來看，海底撈絕大部分的收入都依賴海底撈餐廳的經營，394.64億元的收入占到了所有營收的96%，來自其他餐廳經營、外賣業務、調味品及食材銷售的占比分別為0.5%、1.7%、1.7%。

這種營收組成，靠的是過硬的產品和優質的服務。對于海底撈而言，產品過硬始終需要打個問號，口碑基本上建立在服務上。近年來，優質服務背后的管理邏輯也一再被挑戰。去年11月，海底撈在宣布集中關店的同時，也坦承了管理的問題——優秀店經理不足，組織結構的變革為管理人員增負。財報數據也顯示，2021年海底撈關閉276家餐廳。

過去的輝煌已難以延續，海底撈如何構建未來的可持續發展道路，尋找下一個股價騰飛點，這需要時間，壓力正來到草根CEO楊麗娟這邊，但這位新帥短期內很難一下子接住“前任”張勇留下的“爛攤子”。

標簽： 同比增長 息息相關