過去兩三年時間，全球DTC品牌經(jīng)歷了坐過山車一般的大起大落。

(資料圖)

2021年“扎堆上市”的盛況猶在眼前：號稱“DTC鼻祖”的Warby Parker在當(dāng)年9月以68億美元的初始市值“亮相股海”，以其為代表，多達20余家DTC品牌陸續(xù)完成IPO程序，躋身上市公司行列。

然而，不到一年時間，這些曾受到無數(shù)追捧的“新消費弄潮兒”便紛紛跌落神壇。面對競爭烈度加劇、獲客成本高企、銷售渠道單一、承壓能力薄弱等問題，DTC品牌的命運隨風(fēng)飄搖。2022年，多數(shù)玩家的市值蒸發(fā)過半，其中一些甚至已經(jīng)“十不存一”。

但DTC經(jīng)營理念依然被寄予厚望。哀鴻遍野中，仍然有l(wèi)ululemon、SHEIN等突破流量和渠道桎梏的DTC玩家穩(wěn)步前行，而NIKE、PRADA、安踏等傳統(tǒng)國際大牌則加碼DTC業(yè)務(wù)，并得到滿意的回報。

有人說，DTC品牌的“黃金時代”已經(jīng)逝去。但隨之而來的也并非死亡的終局，而是一個雖險象環(huán)生卻依舊存在巨大機會的“白銀時代”——他們所要面臨的“下半場”是從DTC到全域增長的進階。同時，DTC不再僅僅是一種商業(yè)模式，而是一種需要普及的品牌與用戶的對話能力以及品牌數(shù)字內(nèi)容建設(shè)能力。

是延續(xù)頹勢，還是絕地反擊？2023年，DTC品牌們需要給出自己的答案。

01 全線潰敗的2022：海外上市DTC品牌“自由落體”

過去幾年里，一直有預(yù)測機構(gòu)指出“DTC品牌遲早要經(jīng)歷一場大清算”。而在2022年，這一預(yù)言開始兌現(xiàn)——那些長期縈繞在DTC領(lǐng)域上空的系統(tǒng)性風(fēng)險已無法被壓制。

若以市值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以看到，2021年年末DTC品牌的下行趨勢并沒有在2022年得到有效遏制，反而是一瀉千里、愈演愈烈。面對如此慘況，連用“腰斬”這樣的詞匯來形容，似乎都顯得過于“溫柔”。因為遍觀這些上市未久的“股市新秀”，你甚至很難從中找到幾個把跌幅控制在50%以下的企業(yè)，大部分品牌的下降幅度已經(jīng)不是“斬去半身”，而是斬到“只剩下一個頭”：

曾經(jīng)號稱“鞋履界科技企業(yè)”，并一度成為硅谷精英“御用品牌”的Allbirds，股價從2022年初的14美元一路狂跌到年末的2.42美元，市值也由23.82億美元直降為3.59億美元，蒸發(fā)了將近85%。為了應(yīng)對這種不利處境，Allbirds被迫裁員8%并延緩線下門店的拓張計劃。

過去“言DTC則必稱之”的眼鏡零售商Warby Parker，股價也從年初的34.89美元降為年末的13.49美元，市值由51.66億美元下降至15.58億美元，跌幅近70%。

有“健身界蘋果公司”之稱的Peloton，市值從年初的116.16億美元降為如今的26.78億美元，90億美元的市值不翼而飛。其CEO描述這種窘境為“一個收入下降、毛利率為負、運營虧損惡化的大熔爐”。

將智能造型服務(wù)和服裝零售相結(jié)合的Stitch Fix，市值也從年初的20.12億美元降至現(xiàn)如今的3.45億美元，降幅高達82.85%。前不久，其已宣布將裁員20%，CEO也引咎辭職。

此外，市值跌幅超過70%的已上市DTC品牌還包括：醫(yī)用手術(shù)服品牌Figs、戶外爐具品牌Solo Brands、鉆石品牌Brilliant Earth以及大碼女裝品牌Torrid。

如果說，上述品牌尚在艱難維持，那么，像預(yù)制菜品牌Blue Apron、環(huán)保日化品牌Grove Collaborative和酒類品牌winc這類DTC玩家，則是已經(jīng)邁入“鬼門關(guān)”——剩余市值不足1億美元，并遭遇多次停牌，相距徹底退市似乎已不遠矣。

從各自領(lǐng)域的“獨角獸”、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)大牌的顛覆性創(chuàng)新力量，到如今亂作一團的“落湯雞”，海外DTC品牌近兩年的盛衰巨變，無疑昭示著市場早期紅利的消逝，以及背后競爭格局的大變。

回望DTC“發(fā)家史”，不難發(fā)現(xiàn)，所謂的“模式創(chuàng)新”“品牌理念”“產(chǎn)品美感”等自我標(biāo)榜，或許并不是幫助DTC品牌取得決定性勝利的根本因素。由“數(shù)字革命”所帶來的低價網(wǎng)絡(luò)流量與逐漸成熟的電商基礎(chǔ)設(shè)施，讓毫無歷史包袱的他們得到一個翻身機會，才是他們暫時跑到前頭去創(chuàng)造一系列商業(yè)奇跡的原因。

然而，經(jīng)歷十年變遷，昔日的“紅利”正在變?yōu)椤凹t海”：高漲的流量成本使獲客變得愈發(fā)艱難；成熟生態(tài)毫無差別地向所有擅長模仿的創(chuàng)業(yè)者敞開懷抱。平臺方和設(shè)備方的數(shù)據(jù)政策變動，就能夠輕易摧毀觸達潛在用戶的高效通道。越來越多本在線下占據(jù)優(yōu)勢的傳統(tǒng)零售商在疫情期間加大線上投入，則是另一層面上“釜底抽薪”。

DTC已從一種“另辟蹊徑”的獨特策略變成壁壘不高的“通用技巧”，甚至，傳統(tǒng)大品牌由于資源和資金更加雄厚可以把它玩得更穩(wěn)健。

上市之后更為嚴(yán)格的財務(wù)公開將DTC品牌的各種短板暴露無疑。投資者的撤離證明，在認識到這些企業(yè)失衡的成本結(jié)構(gòu)和脆弱的承壓能力后，他們不再對純DTC企業(yè)抱有美好憧憬。

02 DTC品牌的自救指南

為了自救，很多DTC品牌在2022年已開啟自救模式，嘗試把企業(yè)從原來的單一模式向更多元的方向驅(qū)動。

向線下要增長

Warby Parker的自救行動是具有代表性的一例。這家眼鏡零售商曾經(jīng)靠超前的線上營銷獲得了崇高聲望，如今則將大開線下門店作為“打翻身仗”的籌碼。

盡管經(jīng)濟下行壓力仍舊嚴(yán)重，但Warby Parker仍堅持線下店的規(guī)模擴張。2022年12月，這個品牌的第200家門店在紐約市核心地帶開業(yè) （截至2022年末，共有208家門店） 。其裝潢十分考究——專門雇傭了藝術(shù)家繪制壁畫，并配備了數(shù)個專業(yè)驗光師與眼科檢測點。

逆勢擴張的策略也的確在2022年Q3財報中造成了“毛利下降”的事實。但其CEO尼爾?布盧門撒爾卻篤定地對分析師表示：“我們?nèi)匀徽J為，開設(shè)門店是有意義的，這是對資本的良好利用，有助于擴大用戶規(guī)模和營收。”

有業(yè)內(nèi)人士指出，后疫情時代，線下活動逐步恢復(fù)正常，人們?nèi)匀豢释谫徺I產(chǎn)品之前能夠觸摸和試用產(chǎn)品，并得到面對面的專業(yè)服務(wù)，而實體店則是重塑購物體驗、品牌感知和用戶忠誠的“橋頭堡”。

同樣的線下布局策略也被其他DTC品牌采用：Allbirds已在全球范圍內(nèi)開設(shè)了46家專營店，并取得了較上年同期增長53%的實體零售渠道銷售額；Glossier 2022年在倫敦、洛杉磯、西雅圖和邁阿密四個城市增加了新的店面，并將在美國東海岸開店——從亞特蘭大和華盛頓一直擴展至費城和紐約；昂跑 （ON） 則繼續(xù)在全球擴張門店網(wǎng)絡(luò)，目前已達8000余家……

“當(dāng)線上渠道對潛在客戶的吸引變得困難，我們只能更緊地把握住那些愿意來線下門店的客戶。”VMG資本合伙人Jeff Truong如是評價DTC品牌的“線下化”轉(zhuǎn)向。

03 從獨立站到全域

不僅是從線上到線下，DTC品牌的自救行動還涉及到“全域化”的線上營銷策略轉(zhuǎn)變。除了品牌官網(wǎng) （獨立站） 之外，亞馬遜、沃爾瑪、塔吉特等大型零售平臺都成了DTC品牌的新去處。

過往，許多DTC品牌不愿與這些綜合性的零售平臺為伍，他們認為，平臺模式會導(dǎo)致私域用戶與獨家數(shù)據(jù)的分流，且“Listing邏輯”不利于品牌調(diào)性和溢價的維持。以Allbirds為代表的DTC品牌就曾和亞馬遜因這種齟齬不歡而散。

但如今，這種關(guān)系正在發(fā)生轉(zhuǎn)變：

沃爾瑪推出名為“Walmart Start”的加速器計劃，已有5個網(wǎng)絡(luò)原生品牌加入2022年的隊列，并計劃在2023年進入沃爾瑪?shù)?000到3500家門店。對于DTC品牌來說，進入沃爾瑪龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，意味著獲得銷售增長，也意味著可以接觸更廣泛、更穩(wěn)定的消費者。

亞馬遜也向DTC品牌“敞開大門”，推出Buy With Prime服務(wù)，允許Prime會員在亞馬遜以外的電商網(wǎng)站購物，并使用亞馬遜賬戶結(jié)賬、由亞馬遜履行訂單。而且加入該服務(wù)的賣家可使用亞馬遜廣告將購物者引導(dǎo)到獨立站的產(chǎn)品頁面。以Peloton為代表的一批DTC品牌，也開始借助亞馬遜強大的基礎(chǔ)設(shè)施來減輕運輸和履約成本所帶來的壓力。

此外，在DTC品牌的營銷層面，亞馬遜也成為沖擊“META一家獨大”格局的有力挑戰(zhàn)者。有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2022年第四季度，許多DTC品牌已將廣告支出的20%到30%從META和谷歌轉(zhuǎn)移到亞馬遜，因為“有75%的品牌發(fā)現(xiàn)，在亞馬遜上獲取客戶比其他媒體渠道要便宜”。

營銷的全域化還意味著DTC品牌流量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。為了彌補精準(zhǔn)投流的失靈，DTC品牌營銷專家們提出各種替代性方案：從關(guān)注TikTok短視頻及直播、在Reddit和其他較小眾平臺種草，到利用短信發(fā)展“對話商務(wù)”、采用可尋址電視廣告，甚至是恢復(fù)最傳統(tǒng)的直郵廣告。

一系列營銷方式變革的背后，一個共識是：DTC品牌必須從對第三方數(shù)據(jù)的依賴中脫身，提高數(shù)據(jù)的自給率和激活能力，充分挖掘那些無需依賴cookie插件就能到手的寶貴材料。強大的第一方數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將提供對客戶行為的良好洞察力，并在經(jīng)濟低迷時期有效地支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)。

04 開源與節(jié)流并行

“如果你的財務(wù)狀況不佳，資本市場并不總是寬容的。”這話不假。那些大手大腳花錢卻缺乏盈利前景的DTC品牌正在喪失吸引力。

對于他們而言，現(xiàn)在，開源和節(jié)流都是熬過“寒冬”的重要手段。目前，諸多飽受市值下跌之苦的DTC品牌，正在將其納入改革的清單之中。

比如，Rent the Runway便在“開源”層面實行了“一攬子”旨在提升收入的企劃：推出各種新的訂閱級別、放棄無限租金、出售以前用于出租的衣服、向非訂閱者開放購買權(quán)限、與零售商合作銷售以及與酒店合作提供服飾接送服務(wù)等。

而在“節(jié)流”方面，許多品牌則改變了他們的產(chǎn)品、物流和生產(chǎn)，以盡可能地撙節(jié)用度。這一點在快消品DTC品牌身上表現(xiàn)得尤為明顯。品牌策劃公司CPGD的CEO安德里亞·波波娃指出，最有可能取得成功的DTC快消品牌是那些產(chǎn)品易于運輸，因而可以減少運費和損耗的品牌——例如采用輕型化、抗顛簸的包裝。此外，隨著鋁或玻璃等原料的價格上漲，越來越多的品牌也在嘗試在生產(chǎn)線上引入粉末復(fù)合材料以控制成本。

市場的洗牌和重組：賣身、并購及DTC品牌管理公司的出現(xiàn)

自誕生伊始，DTC品牌就是一種極度依賴外部投資的生意。早期的快速擴張、產(chǎn)品創(chuàng)新以及大范圍的社交營銷都是“碎鈔機”，需要各種風(fēng)險投資為其托底。

然而市值跳水的現(xiàn)實令人不禁懷疑：在輝煌燦爛了十年之后，DTC模式是否會成為下一個被投資界懸置一旁的過時概念？2023年，DTC品牌在資本市場里即將死亡了嗎？

很多悲觀者認為答案是肯定的——擺在DTC品牌面前的將只有慘淡的市值和徒勞的掙扎。

然而，Interweave——一家仍在致力于收購DTC品牌的投資公司，卻并不這樣認為。而且，他們正在用數(shù)以億計的美金為自己的判斷買單。該公司旗下一收購品牌的負責(zé)人稱：“DTC模式?jīng)]有死，盡管它正在發(fā)生變化——你需要為消費者提供真正有價值和有意義的東西。但它并沒有死。”

雖然“不惜一切代價維持增長”的DTC品牌投資觀念已經(jīng)消退，但優(yōu)質(zhì)的品牌仍然不難找到愿意出錢收購的慷慨下家。Interweave只是繼續(xù)對DTC品牌保持熱情的“資本大軍”中的一員，許多市場參與者 （包括私募基金、傳統(tǒng)制造商與研判機構(gòu)） 都認為DTC模式還遠未走到“終局”的那一步。“DTC依然大有可為”。

以DTC模式的發(fā)源地美國市場為例，有報告顯示，以廣義上通過電商網(wǎng)站直接銷售產(chǎn)品計算，美國大約有11-12萬個DTC品牌，占據(jù)美國電商市場的13%。據(jù)eMarketer此前估算，到2023年美國DTC電商銷售額預(yù)計達到1749.8億美元，增速仍能達到14.7%，其上升趨勢依舊在平緩地持續(xù)。

對遠期的樂觀判斷，促使一批投資機構(gòu)和傳統(tǒng)制造商將收購低谷期的DTC品牌視為一種“未來投資”。

例如，黑石基金收購了護膚DTC品牌Supergoop；Levi"s收購了運動服裝DTC品牌Beyond Yoga；服裝制造商Wolverine Worldwide收購了女裝DTC品牌Sweaty Betty；私募基金Durational Capital Management收購了床墊DTC品牌Casper……

另一種論調(diào)則指出，對于那些處于困境中的DTC品牌，除了尋求收購之外，加入DTC“控股公司”麾下、與其他品牌一起“抱團取暖”，可能也是一個擺脫困境的答案。

目前，在“運營傘”下搭配品牌組合的模式也變得越來越流行。通過一個全覆蓋的“品牌服務(wù)中臺”，控股公司可以讓多個DTC品牌共享運營、技術(shù)和營銷領(lǐng)域的資源，使供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、算法技術(shù)和專業(yè)人才有效而靈活地配置。標(biāo)準(zhǔn)化的運營規(guī)范和個性化的經(jīng)營特色在這種模式下，可以被兼顧。

Very Great Inc、Pattern Brands與Win Brands Group是這種商業(yè)模式的典型代表。目前他們都在積極押注多個DTC品牌，以構(gòu)建更廣泛的自有品牌矩陣。

Very Great Inc控制了廚房用具DTC品牌W&P、寵物用品DTC品牌Wild One和3C電子DTC品牌COURANT，志在“快速開發(fā)、推出和拓展現(xiàn)代消費品領(lǐng)域”。Pattern Brands 創(chuàng)建了Open Spaces and Equal Parts，旗下囊括了家居、針織品、收納器皿、文具、杯具、廚刀等一系列DTC品牌。Win Brands Group則控制了Homesick、QALO、Gravity和Love Your Melon等品牌，并聲稱“已經(jīng)建立了巨大的模型來幫助數(shù)字原生垂直品牌擴展市場”。

Win Brands Group的創(chuàng)始人Kyle Widrick稱，DTC控股公司并不認為DTC模式是“曇花一現(xiàn)、進進出出”。“我們正在與那些富有才能的創(chuàng)始人們進行合作，并押注我們認為在20多年后仍將存在的偉大品牌。我們關(guān)注的是長期價值。”他談道。

Widrick表明，這種模式的優(yōu)越性就在于“控股公司會為DTC品牌提供一切可能的資源，而品牌團隊只需要繼續(xù)做自己正在做的事情并專注于最好的產(chǎn)品”。

標(biāo)簽： 控股公司 私募基金